Qué tan diferentes son las empresas familiares?

I.          Generalidades

Hay una tendencia mundial de otorgarle a la empresa familiar (EF) un lugar especial en la economía de muchos países, especialmente en aquellos más desarrollados (Cabrera-Suárez, Olivares-Mesa, 2005: 2); esto es debido a que este tipo de negocios es la forma organizativa más significativa y universal (Yu, 2001: 22), pues comprende entre el 60-95% de las empresas, dependiendo de la definición que se use, y al extremo que se ha convertido en un punto de referencia cuando se considera su impacto en términos de empleo, numero de empresas que la caracterizan, por los impuestos con que contribuye, su aporte al PIB, y aun su contribución a las exportaciones totales.

En la ultima década en los Estados Unidos, Canadá, y Europa se ha dado un explosivo interés en la EF (Swinth & Vinton, 1993: 200); de acuerdo a un estudio empírico conducido en estos países, incluyendo la región Latinoamérica, se encontró que la mayoría de las empresas (aun entre las más grandes) eran EFs o dominadas por familias (Berenbeim, 1990:70); entre las más grandes y conocidas corporaciones que son familiares se mencionan a Benetton en Italia, Bertelsmann en Alemania, Cadbury en el Reino Unido, y la Peugeot en Francia (EMCC, 2002: 8); sin embargo aunque este tipo de empresa juega un rol fundamental en la economía mundial, en nuestra región latinoamericana apenas se le empieza a dar la importancia debida.

Es considerando la importancia de las EFs en la economía de cualquier país que creemos que es indispensable que los directivos de ellas, tanto familiares como no familiares, conozcan sus características, retos y fortalezas para poder ayudarla correctamente en mejorar su desempeño.

Las EFs poseen características propias que las hacen muy distintas de aquellas no familiares, las que se pueden ver a la luz de la complejidad que genera la interacción de tres sistemas que la componen, a saber: la familia, el capital, y la empresa (ver Figura No. 1); y que normalmente los tres roles los desempeña la misma persona que es familiar, propietario y gerente.

Figura No. 1

 

II.         Principales problemas de las empresas familiares

Continuidad
Investigaciones de distintas fuentes, indican que el 35% de las empresas de cualquier país requieren enfrentar a lo inmediato el proceso de traspaso de mando debido principalmente a la edad de los fundadores, y sólo menos del 20% de ellas está planificando dicho proceso. Los resultados son devastadores pues indican que sólo el 40% de las EFs alcanzara la segunda generación, y únicamente el 15% llegara a la tercera; el resto, cerraran o serán vendida, y en muchas ocasiones por problemas de la familia empresaria o por falta de competitividad.

Lo anterior es normalmente provocado por el rol que ocupa el fundador, que suele tener varios sombreros al mismo tiempo: el de dueño, gerente, y cabeza de familia, haciendo la sucesión un tema complejo debido a los naturales problemas de la pérdida de su capacidad laboral por la edad, la pérdida del poder con la entrada de la nueva generación, resistiéndose finalmente a la sucesión.

Organización empresarial
En las EFs la estructura organizativa no evoluciona a la velocidad que crece el negocio, manteniéndose la misma estructura que en sus inicios con los importantes problemas que se generan cuando el tamaño de la empresa ha aumentado y la estructura no ha sabido amoldarse a la nueva realidad.

Con relación a la propiedad y su gestión o manejo, se pueden expresar en ventajas y desventajas; entre sus ventajas esta el mayor compromiso expresado por los integrantes familiares con la empresa, lo que es primordial en las en las etapas iniciales del negocio debido a la escasez de recursos que se experimenta.

Conflictos a distintos niveles
Cuando no existe una clara distinción entre la empresa y la familia se dan frecuentes conflictos entre miembros familiares, y entre ellos y el resto del personal; algunos ejemplos podrían ser el no cumplimiento de funciones y responsabilidades, no cumplimiento de horarios, retribución no alineada con el resto de miembros de la empresa, etc. que obligan a la empresa a heredar costumbres y normas familiares particulares y poco ‘empresariales’.

Profesionalización
Muchas EFs son reticentes a reclutar empleados no-familiares altamente calificados para ocupar puestos en los mandos medios, enfocándose en  elegir a directivos entre los miembros de la familia con mucha menor formación profesional, lo que conlleva en muchas ocasiones a malas elecciones, repercutiendo en un bajo grado de profesionalización en ellas.

Pérdida de competitividad
Los temas anteriores en muchas ocasiones se revierten en la empresa produciendo una perdida de la competitividad en un entorno que es a la vez cambiante y complejo.

III.        Recomendaciones

Considerando los principales retos expresados anteriormente, es que se pueden dar algunas recomendaciones de forma muy general, sin pretender entrar en las particularidades de cada caso, lo que requeriría un análisis individual a mayor profundidad;

Protocolo familiar
La confección de un protocolo familiar viene a regular internamente todos aquellos aspectos sensibles, como son la sucesión, la forma de gobierno, las políticas de remuneración a los familiares, intercambio de acciones, la entrada de nuevos miembros familiares, los puestos que deben de ocupar los miembros familiares y no familiares, etc. lo que viene a ayudar a solucionar distintos problemas en la relación empresa-familia.
 
Planificar la sucesión
La sucesión debe ser un tema permanente en toda EF en crecimiento, y debe tocarse con muchísimo tiempo anticipado, de forma tal que el proceso de sucesión sea oportuno, que no cause mayores traumas; una vez identificada la ‘cantera’ de sucesores/as habrá que facilitarles la formación y la mejor ‘vía’ para que adquieran la experiencia necesaria. Al no planificar este proceso de forma natural, muchas EFs demoran dicha actividad provocando problemas sensibles de forma innecesaria.

Profesionalización de la gestión
En la medida en que la EF crece se abren nuevas oportunidades de empleo con perfiles mas complejos, que en la medida de lo posible, de no existir miembros familiares que cuenten con la formación necesaria para llenarlas, abría que captar y retener los mejores profesionales externos, lo que es clave para la competitividad y desarrollo de la empresa que no quiere detener su crecimiento.

Gobierno de la empresa
En Latinoamérica la mayoría de las EFs no cuentan con órganos de gobierno claros, por que no los consideran necesarios; sin embargo la experiencia indica que al menos tienen que estar claros los roles de la estructura de dirección de la empresa, y el de su junta directiva, y en la medida en que la empresa interviene en nuevos sectores o campos, los campos de de estos dos organos se van formando con miembros independientes, y de igual manera abría que ir pensando en desarrollar la junta de socios, que es el que establece el papel de la familia en el negocio.

 

Leonardo R. Centeno-Caffarena
Centro de Promoción para el Desarrollo de las Empresas Familiares
CEPRODEF
Tel. 255-1221
Cel. 88-23953
www.negocioempresa.com

Referencias

Berenbeim, Ronald E (1990): How business families manage the transition from owner to professional management”, Family Business Review, Vol III, No 1, spring

Cabrera-Suárez, M. K. & Olivares-Mesa, A. (2005): “Differences and factors influencing the timing of the export development process in Spanish family and non-family firms”, Universidad de Las Palmas de Gran Canaria

European Monitoring Centre on Change (2002): “Family businesses: do they perform better?”, European Foundation for the Improvement of Living and Working Conditions, Ireland

Swinth, R. L. & Vinton, K. L. (1993): “Do family-owned businesses have a strategic advantage in international joint ventures?”, Family Business Review, Vol VI, No. 1, Spring

Tagiuri, R. & Davis, J.A. (1992): “On goals of successful family companies”. Family Business Review, 5, pp 43-62.